(hieuhoc_hieuhoc.com) Tính bảo thủ và không linh hoạt có mối liên hệ mật thiết với nhau. Một người không linh hoạt không chỉ do dự khi cần chấp nhận rủi ro từ việc thay đổi hoặc cải tiến điều gì đó. Họ còn quá bảo thủ, cứng nhắc theo cách làm của họ, quá chắc chắn rằng họ đã có công thức để đi đến thành công, đến mức họ không tìm ra một cách nào khác để hành động.
Điều đó đã từng xảy ra ở công ty Coca-Cola.
Khi Robert Woodruff thực hiện kế hoạch đầy tham vọng của mình là mở rộng công ty Coca-Cola ra toàn cầu, những cái chai màu xanh 6,5 ounce đã trở thành một thứ “thâm căn cố đế” đến mức ông và rất nhiều người khác hầu như không tìm ra một loại chai nào khác hợp lý hơn. Trong quan điểm của họ, cái chai đó và Coca-Cola giống như một quả trứng. Vỏ trứng và phần trứng ở trong là một, không thể tách rời, một thứ duy nhất mang một thương hiệu duy nhất, Coca-Cola.
Trong khi đó, năm 1939, ở Pepsi-Cola, chuyên gia marketing thiên tài Walter Mack đưa ra một khẩu hiệu nổi bật: “Một chai với lượng nước ngọt nhiều gấp đôi”. Họ bắt đầu bán Pepsi-Cola trong những cái chai lớn 12 ounce. Khẩu hiệu được thông báo ở khắp nơi:
“Pepsi Cola thỏa mãn nhu cầu của các bạn.
Một chai 12 ounce, quả thật là rất nhiều.
Một chai với lượng nước ngọt nhiều gấp đôi.
Pepsi Cola là nước ngọt dành cho bạn”.
Doanh số bán hàng của Pepsi bắt đầu tăng lên.
Nhưng Coca-Cola không hề có động thái gì. Trên thực tế, trong giao tiếp nội bộ Coca-Cola, Pepsi còn không được nhắc đến bằng cái tên của nó. Nó được gọi là “kẻ bắt chước”.
Chiến dịch “Một chai với lượng nước ngọt nhiều gấp đôi” của “kẻ bắt chước” ngày càng trở nên phổ biến trong người tiêu dùng Mỹ, những người có khả năng mua tủ lạnh sau chiến tranh và có khả năng sử dụng nước ngọt ở nhà ngày càng nhiều. Doanh số bán hàng của Pepsi tăng lên gấp đôi từ năm 1947 đến năm 1957 trong khi đó doanh số của Coca-Cola không đổi. Chắc chắn rằng Coca-Cola vẫn còn bán được nhiều hơn đối thủ cạnh tranh nhờ có một mức lợi nhuận biên khá lớn, tuy nhiên khoảng cách đó đang hẹp dần lại và đối thủ cạnh tranh chính của Coca-Cola đã lớn mạnh lên.
Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo ở Coca-Cola vẫn rất cứng rắn. Họ không hề tìm kiếm một loại bao bì mới cho sản phẩm của mình. Bên cạnh đó, họ còn lý luận rằng với một lượng sản phẩm nhiều gấp đôi trong một chai, đồng thời chi phí mua đường cũng sẽ tăng gấp đôi sẽ làm Pepsi nhanh chóng bị phá sản.
Nhưng điều đó không xảy ra.
Cuối cùng, năm 1955, khi phải đối mặt với việc doanh số bán hàng tại các siêu thị giảm cực kỳ mạnh, sự không linh hoạt của Coca-Cola mới biến mất. Công ty đưa ra ba loại chai mới: Chai cỡ lớn (king-sized) 10 ounce, chai 12 ounce và chai 26 ounce cho gia đình (family-size).
Coca-Cola, sản phẩm nổi tiếng nhất thế giới, đang gặp nguy hiểm và chúng tôi phải cùng nhau ra tay cứu nó. Và chúng tôi đã làm điều đó.
“Đó là một thảm kịch đối với một người – tình huống thay đổi, nhưng anh ta thì không”.(Machiavelli)
Khi những điều kiện xung quanh đã thay đổi, bạn vẫn cứ giữ nguyên đừng thay đổi. Cứ giữ nguyên như vậy. Hãy đứng vững không nhúc nhích. Và bạn sẽ thất bại.
Không thể kể hết được những ví dụ về sự cứng đầu cứng cổ ở các doanh nghiệp, đại diện tiêu biểu cho những rào cản tiến bộ. Tất cả chúng ta đều thấy những người ở vị trí cao trong các công ty công nghệ cao (high-tech) ngồi ngả lưng vào ghế một cách tự mãn, cắn móng tay và bảo đảm với mọi người rằng mọi việc đang hết sức tuyệt vời trong khi đó bản thân doanh nghiệp của họ đang từ từ tiến đến chỗ chết.
Tôi đã từng làm trong hội đồng cố vấn của công ty IBM World Trade Americas suốt những năm 1970 và đến giữa những năm 1980 thì mọi thứ đối với công ty vẫn rất tuyệt vời. Về khía cạnh doanh thu, lợi nhuận, giấy phép (patent) – ở bất cứ tiêu chuẩn đánh giá nào, công ty đều là đại diện cho ngành. Họ là doanh nghiệp tốt nhất trong tạp chí Fortune 500. Đội ngũ quản trị được thoải mái nghỉ xả hơi.
Với họ, sản phẩm máy chủ (mainframe computer) của IBM đã, đang và sẽ là tương lai. Và trong suốt một thời gian dài, họ đã đúng. Năm 1980, họ lên kế hoạch doanh thu năm 1995 sẽ vượt $250 tỉ. Trên thực tế, năm 1984, IBM có lợi nhuận trước thuế gần $6,6 tỉ, cao hơn bất kỳ công ty nào, ở bất kỳ thời điểm nào trong lịch sử. 9 năm sau, vào tháng 1 năm 1993, IBM công bố lỗ khoảng $8 tỉ, con số lớn nhất trong lịch sử tính đến lúc đó.
Nguyên nhân là do IBM đã quá cứng nhắc làm theo cách thức của họ. Họ biết rõ chuyện gì đang xảy ra trong thế giới máy tính và đến năm 1981, họ đã phát triển một loại máy tính cá nhân rất thành công. Nhưng họ không thực sự tin tưởng vào điều đó. Họ lại tin tưởng vào một dự đoán nội bộ về doanh số bán hàng của máy tính cá nhân trên khắp thế giới sẽ ít hơn 250.000 cái vào năm 1987.
Trên thực tế, hơn một tỉ máy tính đã được bán năm 1985. Lãnh đạo công ty IBM không hiểu, hoặc cố tình không hiểu rằng marketing sản phẩm máy tính cá nhân hoàn toàn khác với việc bán hoặc cung cấp dịch vụ đối với sản phẩm máy chủ, sản phẩm từng mang đến cho IBM vị trí thống trị. Giống như những đô đốc hải quân hay tướng lĩnh quân đội luôn luôn chuẩn bị để đánh trận cuối cùng, đội ngũ quản trị IBM vẫn duy trì cách tư duy của thời máy chủ.
Suốt những năm 1980, tôi luôn luôn nhắc họ về việc càng ngày tôi càng thấy có nhiều máy tính cá nhân được sử dụng ở khắp các văn phòng của Coca-Cola, và tôi luôn luôn nhận được một nụ cười và cái nhún vai khá lịch sự từ phía họ. Có vẻ như đội ngũ quản trị của IBM đang đứng trên bờ sông. Cho dù bạn có đứng đó bao lâu đi nữa, bạn cũng không thể hai lần nhìn thấy cùng một dòng sông – nó thay đổi không ngừng.
Lịch sử chảy xuôi dòng, còn tương lai thì ngược dòng, và trên dòng chảy đó, có vô số cơ hội lẫn nguy hiểm. Nhưng sự thực thì đội ngũ quản trị IBM đã quá quan tâm đến việc nhìn xuôi dòng, vui vẻ ngắm nhìn những sản phẩm máy chủ đẹp đẽ và có lời của mình trôi xuôi dòng và chảy khắp thế giới.
Màn cuối của vở kịch nhỏ về lịch sử kinh doanh là hình ảnh các máy tính ThinkPad, máy tính cá nhân của IBM đã kết thúc tại một nhà máy laptop ở Trung Quốc dưới nhãn hiệu Lenovo. Điều đó quả là đáng tiếc bởi IBM chính là người khơi mào. Tất nhiên họ đã phục hồi, nhưng mọi chuyện quả là không dễ dàng một chút nào.
Trên khắp ngành sản xuất máy tính tương đối mới và đang phát triển, có khá nhiều công ty nghĩ rằng họ được thành lập trong thời kỳ bùng nổ sáng tạo, tuy nhiên họ lại nhanh chóng áp dụng quan điểm không linh hoạt, và họ không được may mắn như IBM. Họ hoàn toàn không thể tồn tại.
Một cái tên huyền thoại mà nhiều người sẽ vẫn còn nhớ là Tập đoàn Digital Equipment. Được thành lập năm 1958 bởi hai kỹ sư tài năng tốt nghiệp trường MIT (Học viện công nghệ Massachusetts), Ken Olsen và Harlan Anderson, vào thời kỳ phát triển mạnh mẽ nhất của công ty ở những năm 1980, DEC là công ty máy tính lớn thứ hai trên thế giới với khoảng 100 ngàn nhân viên và uy tín cao về công nghệ. Họ là một trong những doanh nghiệp đầu tiên kết nối Internet, tạo ra AltaVista, một trong những công cụ tìm kiếm thông minh đầu tiên.
Họ có e-mail nội bộ rất lâu trước khi giá trị của chúng được người tiêu dùng biết đến. Máy nghe nhạc cá nhân MP3 được nghiên cứu đầu tiên ở trung tâm nghiên cứu của họ. Nói tóm lại, họ luôn luôn đi đầu trong nhiều lĩnh vực. Điều kéo họ đi xuống là niềm tin rằng họ chỉ có một cách tiếp cận đúng đắn duy nhất. Tất cả mọi điều họ làm đều lấy DEC làm trung tâm.
Với tất cả sự tài ba của mình, những người sáng lập DEC từ chối tiếp nhận cấu trúc rộng và mới của ngành kinh doanh máy tính. Công ty bị bán rẻ từng phần một, phần cuối cùng được bán đi là vào năm 1998, và tôi nhớ rằng logo của công ty vẫn còn tồn tại thêm một khoảng thời gian ngắn ở một công ty IT ở Ấn Độ.
Không linh hoạt là một căn bệnh có tính hủy diệt.
Có thể không có ví dụ nào tốt hơn về sự thảm khốc của căn bệnh này hơn là thái độ của một con người tài giỏi đã từng thực sự làm thay đổi văn hóa Mỹ – Henry Ford.
Ford không trở thành người giàu nhất nước Mỹ nhờ phát minh ra xe hơi hay sản xuất hàng loạt, mặc dù ông giành cả cuộc đời mình để sản xuất xe hơi và không ngừng cải tiến sản phẩm. Điều làm Henry Ford trở thành thiên tài là sự nhạy cảm mang tính bản năng của ông đối với marketing rộng rãi. Ở thời điểm đó, hơn bất kỳ ai, ông nhận thấy rằng nếu ông có thể giảm chi phí sản xuất xuống, xe hơi của ông có thể được chuyển đổi từ một thứ đồ chơi của những người giàu có thành phương tiện vận tải rộng rãi.
Để làm được việc đó, ông chấp nhận hai rủi ro. Trước hết, ông tiếp tục giảm lợi nhuận trên mỗi chiếc xe hơi nhằm tăng doanh số bán hàng. Thứ hai, khi mức lương bình quân của một nhân viên lắp ráp xe hơi là dưới $2,50 một ngày, năm 1914, ông tuyên bố rằng ông sẽ trả cho công nhân của mình một mức lương mà họ chưa bao giờ từng có: $5 một ngày.
Thuật ngữ kinh doanh hiện này đưa ra khái niệm “pro-sumer”, chỉ những người vừa sản xuất vừa tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Ford đã thấy trước khái niệm này trước đó cả gần một thế kỷ. Bằng việc trả $5 một ngày, chỉ một sớm một chiều, Ford đã làm tăng thị phần bằng việc chi trả cho nhân viên đủ tiền để họ có thể mua sản phẩm mà họ đang sản xuất, và quan trọng hơn, ông đã mua được sự trung thành của lực lượng nhân công vốn trước đây khét tiếng là không ổn định.
Quan niệm phổ biến trong ngành sản xuất ô tô vào thời điểm đó cho rằng tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao là điều không thể tránh khỏi. Ford đã chứng minh được rằng quan niệm đó hoàn toàn sai.
Tuy nhiên chỉ vài năm sau, con người tài ba với một tầm nhìn rộng này đã quá cứng nhắc đến mức ông gần như hủy hoại cả công ty.
Ông đưa ra lời tuyên bố về xe hơi Model T như sau: “Nó có thể có bất kỳ màu sắc nào cũng được, miễn là… màu đen”. Suốt một thời gian dài, điều đó không có ảnh hưởng gì xấu. Nhưng sau đó, mọi người bắt đầu chán những chiếc xe hơi giá rẻ màu đen.
Tuy nhiên, ngay cả khi cả nước Mỹ ào ào tiến vào những năm 1920 với những chiếc xe hơi lớn hơn, nhanh hơn, xinh xắn hơn và được sơn màu sáng hơn, Henry Ford vẫn tiếp tục khăng khăng cho rằng Model T, hoàn toàn không thay đổi từ năm 1908, vẫn là loại xe được người Mỹ muốn và yêu thích nhất. Và ông sẽ không thay đổi suy nghĩ của mình.
Và điều không thể tránh được đã xảy ra, các công ty mới nổi như Chevrolet và Dodge bắt đầu chiếm dần thị phần của Ford và thách thức vị trí dẫn đầu của công ty này. Cuối cùng, những suy nghĩ có lý đã chiến thắng và Ford thừa nhận rằng công ty cần phải sản xuất ra những phương tiện tốt hơn. Sau khi đóng cửa nhà máy chính trong 6 tháng, ông đã tung ra thị trường một cách thành công sản phẩm Model A năm 1928.
Nhưng sự cứng nhắc của Henry Ford đã đưa công ty đến bờ vực thảm họa và làm công ty mất đi một số lợi thế cạnh tranh mà không bao giờ có thể lấy lại được.
Trong những năm gần đây, suốt những năm 1980 và 1990, cả GM và Ford tiếp tục phụ thuộc vào sản phẩm xe hơi thể thao ứng dụng cỡ lớn, tốn năng lượng của họ, trong khi Toyota, kẻ chi phối thị trường mới nổi, lại bắt đầu phát triển sản phẩm xe hơi hybrid rất thành công và có lợi nhuận cao của họ.
Jim Press, cựu chủ tịch Toyota Bắc Mỹ nói: “Cả hai chúng tôi đều có chung những chiếc lá giống nhau, những nghiên cứu giống nhau – liệu nhiên liệu sẽ nhiều hơn hay cạn kiệt đi? Liệu không khí sẽ trong sạch hơn hay ô nhiễm hơn? Liệu bạn có đi tiên phong làm một việc gì đó hay thực hiện một cải tiến nào đó để theo kịp sự phát triển của xã hội? Hoặc bạn tiếp tục kìm giữ nó tại chỗ và không để nó tiến lên, để cuối cùng có một kết cục bi thảm?”
Tất nhiên câu chuyện về thất bại của mỗi công ty, mỗi ngành là khác nhau. Một số trường hợp dễ thấy hơn những trường hợp khác. Một ví dụ về trường hợp dễ thấy là khi bạn nhìn lại ngành sản xuất đá lạnh đầu thế kỷ 20, cho dù họ có chống đỡ như thế nào thì họ cũng phải tìm ra một việc gì khác để làm bởi vì họ sẽ bị thay thế bởi những chiếc tủ lạnh chạy bằng điện.
Trường hợp không rõ ràng lắm là khi trong số hơn ba ngàn công ty sản xuất xe đạp, đa số đã biến mất nhưng trong khi đó, có một số công ty vẫn sống sót nhờ việc chuyển sang ngành sản xuất xe hơi và thậm chí, như trường hợp của công ty Wright Brothers, chuyển đổi sang ngành sản xuất khung máy bay. Rõ ràng là có một số công ty linh hoạt hơn những công ty khác.
Tuy nhiên, đến trường hợp sau đây, không còn lý do gì để chúng ta nghi ngờ rằng sự không linh hoạt là nguyên nhân dẫn đến cái chết của một công ty vốn đã từng là người tiên phong trong ngành của nó. Montgomery Ward đã phát minh ra cách bán hàng theo catalog. Công ty này đã chết vì sự không linh hoạt của chỉ một người.
Sự bảo thủ u ám trở thành ngoan cố
Montgomery Ward rơi xuống mặt đất chỉ bởi Sewell Avery, một luật sư đầy cứng nhắc và sắt đá. Avery đã cứu công ty qua khỏi cuộc Đại suy thoái bằng một vài sự cắt giảm trong khi những công ty khác thì vẫn tiếp tục mở rộng. Rắc rối là ở chỗ Avery vẫn tiếp tục giữ tinh thần của thời Đại suy thoái trong suốt quãng đời còn lại của mình. Người ta gọi ônglà “Sewell u ám”. Lịch của ông ta bị đặt cố định ở năm 1929. Sự sụp đổ dường như đã đến rất gần.
Sau Thế chiến II, khi nhiều gia đình được hình thành trong các khu vực mới phát triển như khu Levittown, Avery không chỉ đã không nhận thấy được sự hưng thịnh đó, mà còn cố tình không nhìn thấy nó. Vào giữa những năm 1950, trợ cấp hàng tuần của trẻ vị thành niên bắt đầu vượt quá tổng thu nhập khả dụng của các gia đình Mỹ hồi năm 1940. Nước Mỹ đã trở nên ngày càng giàu hơn.
Nhưng Avery đã quá cứng nhắc đến mức không nhận thức được sự bùng nổ về kinh tế hậu Thế chiến đang diễn ra xung quanh. Ông đã không đầu tư thêm hay mở rộng kinh doanh. Và kết quả là, trong 10 năm sau chiến tranh, khi mà đối thủ cạnh tranh của Ward là Sears tăng doanh số bán hàng lên gấp đôi, thì doanh số của Ward lại giảm 10%.
Montgomery Ward không còn tồn tại nữa. Trong khi đó, quý ngài Avery cứng nhắc đã mồ yên mả đẹp và chắc vẫn khăng khăng cho rằng cuộc suy thoái thảm khốc đang lẩn khuất đâu đây. Ông hết sức tin tưởng vào những điều ông tin và không hề bị thuyết phục bởi bất cứ điều gì khác. Thực tế là ông ta nổi tiếng hung dữ vì đã sa thải những ai cố gắng vén bức màn sự thật lên cho ông.
Một ví dụ khác cho thấy một sự cứng nhắc hoàn toàn ngớ ngẩn là trường hợp của Republic Steel. Vào những năm 1960, một trong số những khách hàng lớn nhất của Republic Steel làm trong ngành sản xuất hộp thiếc bắt đầu sản xuất những chiếc hộp bằng nhôm có trọng lượng nhẹ và chi phí vận chuyển thấp.
Republic là một công ty rất giàu có và thành công. Việc họ tham gia vào ngành sản xuất nhôm là hợp lý, và họ có thể làm việc đó một cách dễ dàng lúc đó bằng cách tận dụng lợi thế có nguồn dự trữ tiền mặt lớn để mua một công ty sản xuất nhôm đang hoạt động nào đó.
Nhưng thay vào đó, những người lãnh đạo công ty Republic lại quá cứng nhắc và tuyên bố rằng họ không bao giờ từ bỏ những cái hộp bằng thép. Họ thậm chí còn gọi nhôm là “một kim loại mềm”, và chiến đấu chống sự xâm nhập của nó vào thị trường sản xuất bao bì bằng mọi thứ mà họ có. Và cuối cùng, họ mất hết tất cả những thứ mà họ đã có. Republic Steel biến mất.
Hoặc để thấy được một sự ngoan cố hoàn toàn không thể cải tạo được, chúng ta hãy xem xét quan điểm của Hollywood đối với TV vào những ngày đầu khi mà tôi còn đang lúng túng trong buổi trò chuyện đầu tiên trên kênh WOW-TV ở Omaha. Hollywood giàu có và to lớn đã chào đón ngành giải trí non trẻ này như thế nào? Họ hoàn toàn coi thường nó. Họ lưu truyền câu nói đùa: “Ngành tạp kỹ đã chết và TV là cái hộp nhỏ xíu mà họ chôn nó.”
Những xưởng phim lớn không thèm phản ứng gì với cái ngành giải trí ngớ ngẩn này. Họ cứ để mặc cho những vở kịch và những diễn viên khôi hài như Milton Berle muốn làm gì thì làm. Với họ, phim tâm lý và màn ảnh rộng là tương lai, và mãi mãi là như thế. Xu thế chung của Hollywood là cười nhạo TV và những người làm các chương trình TV như là“một mảnh đất khô cằn”. Thậm chí họ còn tẩy chay phương tiện truyền thông này với hi vọng là chúng sẽ biến mất. Rõ ràng, trừ người Mỹ ra thì chẳng ai thích TV cả.
Tất nhiên, cuối cùng, chính các xưởng phim cũng phải chấp nhận nó, nhưng sự cứng nhắc ban đầu của họ đã tạo ra sự mâu thuẫn không cần thiết giữa “những người trong ngành phim” và “những người trong ngành TV”, đôi khi ngay cả trong cùng một công ty – đó là chưa kể đến vô số những cơ hội bị bỏ lỡ khác. Thay vì trở thành lực lượng dẫn đầu trong việc phát triển ngành giải trí truyền hình, hầu hết các xưởng phim tệ nhất là trở thành kẻ phá rối tai hại hoặc tốt nhất cũng chỉ trở thành những kẻ ngoài cuộc.
Còn sau đây là một ví dụ về sự cứng nhắc vô lý nhất trong ngành hàng không.
Vào những năm 1930 và 1940, không có sự kỳ diệu về kỹ thuật nào lại là biểu tượng hùng hồn cho kỷ nguyên vận tải hiện đại hơn là những chiếc máy bay dân dụng sáng loáng đưa những nhân vật quan trọng lướt nhanh từ đảo này sang đảo khác chỉ trong vòng một giờ. Không chỉ đơn thuần là một phương tiện đi lại đầy thích thú và mới mẻ, mà rất nhanh sau đó, nó trở thành một dịch vụ được bán rộng rãi. Pan Am’s Juan Trippe đưa ra loại vé “hạng du lịch”.
Dịch vụ hàng không khi đó không còn chỉ phục vụ cho những ngôi sao điện ảnh nổi tiếng hay những ông trùm chứng khoán ở Wall Street nữa. Kỷ nguyên của việc đi lại bằng máy bay đang diễn ra.
Nhưng sau một khởi đầu đầy mạnh mẽ, suốt mấy năm sau đó, ngành hàng không suy yếu dần. Máy bay trở nên to hơn và bay nhanh hơn nhưng tốc độ cải tiến hết sức chậm chạp. Được bảo hộ khỏi sự thăng trầm của thị trường tự do suốt nhiều thập kỷ bằng những quy định chặt chẽ của Chính phủ, họ quên mất cách kinh doanh. Họ trở nên cứng nhắc trong cách kinh doanh ngay cả khi họ phải đương đầu với những khoản lỗ khổng lồ.
Họ vẫn tiếp tục làm mọi việc giống như cũ, đạt được những kết quả tệ hại như cũ, trượt dài đến bờ vực phá sản, đưa ra những lời hứa hẹn như cũ rằng sẽ quản lý tốt hơn và cải tiến hiệu quả kinh doanh.
Sự thực thì nhiều công ty trong ngành đã cho rằng toàn bộ tình hình là do lỗi của việc các công ty hàng không vẫn phải hoạt động cho dù có phá sản. Đó thực sự là một ngành kinh doanh phức tạp bởi sự lẫn lộn giữa lợi ích cá nhân và lợi ích cộng đồng. Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, chiến lược duy nhất mà các nhà quản lý ở các hãng hàng không theo đuổi là tiếp tục thực hiện việc cắt giảm lương của công nhân.
(Theo kinh nghiệm của tôi, khi người ta thiếu những thay đổi chiến lược khác, hiển nhiên là cắt giảm chi phí không phải là một cách để giúp bạn tìm kiếm lợi nhuận).
Và rồi một doanh nhân tài ba và rất tiến bộ có tên Herb Kelleher xuất hiện. Ông thành lập một hãng hàng không mới giống với những hãng đã được thành lập chỉ ở một điểm duy nhất – họ chuyên chở hành khách trên các máy bay. Ông thay đổi hầu như tất cả mọi thứ khác. Đầu tiên, toàn bộ đội máy bay của công ty chỉ gồm duy nhất một loại, máy bay 737, điều đó khiến cho dịch vụ trên máy bay trở nên đơn giản hơn và được tổ chức hợp lý hơn. Ông thay đổi cách sắp xếp đường đi và ghế trên máy bay.
Ông thay đổi mức giá và thậm chí phục vụ nhiều loại khách hàng khác nhau. Kết quả là thế nào? Hãng hàng không Southwest đã kiếm lời được trên một ngành kinh doanh mà nhiều nhà đầu tư đã gọi là “vô vọng”. (Khi tôi viết điều này thì chúng ta vẫn còn chờ xem liệu Southwest có còn tiếp tục làm ăn có lời trong điều kiện giá xăng dầu đang tăng cao hơn bao giờ hết như bây giờ và kết quả của các biện pháp cắt giảm chi phí).
Để thất bại, hãy cứng nhắc và đừng linh hoạt. Tuy nhiên, tôi cũng muốn làm rõ một điều: linh hoạt, tự nó không phải là một đức tính tốt. Nó không phải là một vật che chở để những người nhát gan có thể núp vào và không bao giờ đưa ra một quyết định khó khăn cả. Sự linh hoạt và khả năng thích ứng là những đặc tính cần thiết của những người lãnh đạo vượt lên trên những kỹ năng làm việc, quản lý hoặc năng lực kỹ thuật thông thường.
Tôi tin rằng sự linh hoạt là một quá trình suy nghĩ một cách sâu sắc và liên tục để kiểm tra tình hình và khi có chuyện xảy ra, nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi. Về bản chất, nó là mấu chốt cho toàn bộ thuyết chọn lọc tự nhiên của Darwin (loài tồn tại được là loài phù hợp nhất). Linh hoạt. Và thích ứng.
“Một người không bao giờ thay đổi quan điểm giống như một dòng nước lặng, và điều đó làm cho tư duy trở nên còm cõi”. –William Blake.
Lược theo: 10 điều răn về những thất bại trong kinh doanh (DONALD R.KEOUGH)
