(hieuhoc_hieuhoc.com) Nếu bạn muốn thất bại, đừng phí thời gian suy nghĩ. Nếu bạn muốn thành công, hãy suy nghĩ thật nhiều. Suy nghĩ là một cách đầu tư có lợi nhất vào công ty của bạn, vào sự nghiệp và cuộc sống của bạn: “Suy nghĩ thông minh, hành động nhanh chóng”
Chúng ta đang sống trong một xã hội bị ám ảnh bởi công nghệ, và nếu xem xét kỹ, ta sẽ thấy điều đó là tốt bởi vì chúng ta đã có những tiến bộ đích thực và rất đáng kể.
Những người thợ cơ khí ngày xưa, như Edison, mang đến cho chúng ta bóng đèn, còn những người thợ cơ khí ngày nay thì mang đến cho chúng ta những khả năng không thể tin được của máy tính.
Richard Demillo, chủ nhiệm một trường đại học về máy tính ở Georgia Tech, đã nói rằng chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên hoàn toàn mới của tiến bộ kỹ thuật. Thế giới tiếp tục thay đổi đến mức mà tôi có thể tự tin nói rằng hầu hết những tài liệu tham khảo trong cuốn sách này đã trở nên lạc hậu.
Tuy nhiên, khi bạn làm một điều gì đó với công nghệ chỉ bởi vì bạn có thể làm thì không nhất thiết là bạn nên làm điều đó. Thường thì chúng ta chỉ làm tăng thêm sự phức tạp của cuộc sống mà không đạt được một lợi ích rõ ràng nào cả – mà thực tế thì thỉnh thoảng chúng ta còn phải nhận lấy những bất lợi thực sự từ những việc làm đó.
Cái xe hơi của tôi là một ví dụ. Nó có đến 712 trang hướng dẫn sử dụng, một cái radio với nhiều núm điều khiển đến mức muốn bật nó lên cũng khó như muốn tắt nó đi. Điều đó là phản tác dụng. Tôi chỉ mơ ước có một chiếc radio xe hơi chỉ có hai núm điều khiển. Một cái để mở lên và điều chỉnh âm lượng.
Với cái còn lại, bạn chỉ cần xoay nhẹ nó, ngay lập tức, đài phát thanh sẽ chuyển sang một chương trình khác. Nếu bạn xoay nó thêm một chút nữa, nó sẽ phát một chương trình phát thanh khác nữa. Và cứ như vậy. Tuy nhiên, tôi sợ rằng chúng ta đã đi quá xa so với những tiến bộ như vậy.
Tất nhiên, không có lĩnh vực nào mà công nghệ trở nên cực kỳ mê hoặc như trong lĩnh vực thông tin.
Chúng ta có kilobytes, megabytes, gigabytes, terabytes, petabytes, exabytes, zettabytes, yottabytes – ngày càng có nhiều đơn vị đo lường bytes, đúng không? Và mục đích là để làm gì nhỉ?
Câu trả lời là “nhiều thông tin hơn”. Thực tế thì người ta nói rằng chúng ta đang sống trong thời đại công nghệ thông tin.
Điều đó là không đúng. Chúng ta đang sống trong thời đại dữ liệu. Dữ liệu không ngừng đến với chúng ta,24/7. Dữ liệu đến với chúng ta ngày càng nhiều, ngày càng nhanh và từ khắp mọi hướng. Theo một số liệu ước tính, hơn sáu mươi tỷ email được gửiđi trên khắp thế giới mỗi ngày. Vào thời điểm mà bạn đọc được thông tin này, con số này có thể đã lên đến hàng ngàn tỷ. Đó là chưa tính đến các cuộc điện thoại, thứ đã trở thành một con số khổng lồ đến mức bất kỳ một ước tính nào cũng trở nên vô nghĩa.
Chúng ta giao tiếp và giao tiếp – trả lời một cách ngay lập tức giống như những hệ thống tự động, chảy theo một dòng chảy ý thức và chỉ bỏ thêm dữ liệu vào dòng chảy đó – không có một đánh giá nào, cũng không có lấy một ai thực sự ngồi lại, đóng hết cửa, tắt hết chuông và tiếng nhạc, và bỏ ra một vài phút thực sự yên tĩnh để suy nghĩ một cách nghiêm túc về chúng.
Trong cuốn “Thế giới mới dũng cảm” (Brave New World) xuất bản năm 1932, Aldous Huxley đã viết: “Loài người bây giờ không còn cô đơn nữa… Chúng ta đã làm cho mọi người căm ghét sự cô đơn, và chúng ta đã sắp xếp cuộc sống của họ để họ không bao giờ có thể cô đơn nữa”.
Một trong những nỗi lo sợ lớn nhất của giới doanh nhân năm 2006 và 2007 không phải là nỗi lo sợ về thất bại thị trường hay một cái gì bi thảm như vậy. Họ sợ rằng BlackBerry sẽ biến mất. Chúng ta đang ở trong nguy cơ sẽ trở thành quốc gia của những kẻ lưng gù mắt lác bởi vì tất cả mọi người đang chăm chú tập trung vào một thứ đồ dùng bé xíu để lấy thông tin về bất cứ một điều gì.
Tôi không biết ảnh hưởng cuối cùng của các dịch vụ mạng Internet xã hội như MySpace hay Facebook sẽ như thế nào. Nó có thể là tích cực. Tôi hi vọng như thế. Tuy nhiên, vì chúng ta tiếp tục chuyển đổi bản chất của sự tương tác giữa con người với nhau, chúng ta càng ngày càng tiến gần đến với sự quá tải về cảm xúc điện tử đồng thời mất đi giác quan cảm xúc con người. Những tương tác đơn giản của một người với người khác đang mất đi, thậm chí kể cả ở bọn trẻ con.
Khi một tỉ lệ lớn những đứa trẻ chơi với nhau, đương nhiên là chúng không chỉ đơn thuần là chơi mà thôi. Cuộc sống của chúng được sắp đặt một cách kỹ lưỡng đến mức thậm chí cả giờ chơi của chúng cũng được xếp lịch trước – y như những cuộc hẹn gặp bàn công việc kinh doanh. Nhưng khi chúng chơi với nhau, thường thì chúng không nhìn nhau. Chúng nhìn lên màn hình và chơi với một thứ đồ chơi bé xíu cầm trong tay.
Một tạp chí quảng cáo cho Panasonic in hình một người đàn ông ngồi trong xe hơi, đang gõ lên máy tính xách tay dòng chữ: “Đây không chỉ là máy tính xách tay. Nó giúp bạn lái xe vòng quanh tòa nhà vài vòng trong khi bạn gửi thêm một vài email nữa”.
Bạn có thể tưởng tượng được làm việc với người đàn ông này là thế nào không? Ơn Chúa, hắn ta chỉ là một sáng tạo viễn tưởng của đại lý quảng cáo của Panasonic mà thôi.
Có ba vấn đề cố hữu trong chứng nghiện (nhưng không bỏ ra chút thời gian nào để suy nghĩ) những dữ liệu không được xử lý liên tục chảy đến, đó là:
1. Cú sốc của hộp thư đến (In-box Shock) – Cái giá phải trả của loài người
Có rất nhiều nhân viên văn phòng đã biểu hiện triệu chứng và phàn nàn về cái mà một số người gọi là “cú sốc của hộp thư đến”. Có quá nhiều thứ cần phải được xử lý bằng trí óc. Theo một nghiên cứu năm 2006, một nhân viên văn phòng bình quân mỗi ngày phải xử lý 133 email.
Không chỉ thế, họ còn phải thực hiện vô số hoạt động liên lạc – chỗ này một bản fax, chỗ kia một tin nhắn – tham dự một cuộc họp ở nơi này và một cuộc họp qua điện thoại ở nơi khác – xem một buổi giới thiệu bằng Power Point ở đây, xem một báo cáo bằng video ở kia… Điện thoại thì một cái reo trên bàn, một cái rung ở trong túi. Hệ thống thần kinh bình thường của một người không được hình thành để xử lý thông tin của những thứ đến với tốc độ và khối lượng chóng mặt như vậy.
Một ngày nọ, trên chương trình TV Bloomberg, trong vòng một phút, từ 4g34 đến 4g35 tôi đếm được có 12 tiêu đề chạy qua. Thêm vào đó, có hai chương trình thi bơi, kết quả các chỉ số thông tin thị trường và một chương trình bình luận trực tiếp. Điều đó diễn ra hàng ngày. Điều đó diễn ra mọi ngày. Những lời nói không bao giờ hết, nhưng buổi nói chuyện không ngừng và những âm thanh không bao giờ kết thúc.
Một nghiên cứu khoa học ở các trường đại học trên khắp Canada cho thấy 42% nói rằng họ cảm thấy căng thẳng khi tiếp nhận những đợt sóng thông tin và liên lạc không ngừng; 58% nói rằng khả năng tập trung vào công việc của họ đã bị tiêu diệt bởi ICT (công nghệ thông tin và liên lạc). Tương tự, các bác sĩ ở một số trường y cũng đã báo cáo rằng vì mọi người có xu hướng nói to hơn trên điện thoại nhằm “làm sinh động” cuộc nói chuyện của họ, tổn thương dây thanh quản và hậu quả là khản tiếng đang trở thành một vấn đề ngày càng phổ biến.
Tất nhiên là có những người có vẻ như có thể giải quyết tất cả những vấn đề này, cả về trí óc lẫn thể chất. Họ thậm chí còn trở nên thịnh vượng và ngày càng giàu có nhờ nó.
Một bài trên tạp chí Fortune đã từng viết rằng Chủ tịch Microsoft Bill Gates có đến ba màn hình máy tính trên bàn làm việc của ông, vận hành đồng bộ đến mức ông có thể kéo một số dữ liệu hay chương trình từ màn hình này qua màn hình khác. Một màn hình thể hiện email. Màn hình thứ hai thể hiện những thông điệp đặc biệt mà ông đang viết lúc đó. Màn hình thứ ba dùng để ông tra cứu nhiều trang web khác nhau.
Bill Gates là người tiên phong trong lĩnh vực giao tiếp và thông tin điện tử. Ông là một thiên tài, nhất là trong lĩnh vực xử lý dữ liệu. Không thể đo lường hết ảnh hưởng tích cực của Bill Gates lên xã hội của chúng ta. Nhưng chắc chắn rằng ông đã đem chúng ta đến gần nhau hơn… chỉ bằng một cú nhấp chuột (click).
Tuy nhiên, vì hầu hết chúng ta là những người trần mắt thịt, công nghệ thông tin và liên lạc không làm được việc giải phóng thời gian để chúng ta có thời gian suy nghĩ về những việc mình làm. Ngược lại, nó thường làm tăng áp lực về thời gian cho chúng ta lên mức độ căng thẳng hơn.
Nhà xã hội học Hà Lan Ida Sabelis đã sử dụng từ “giảm áp lực”, điều mà những thợ lặn phải làm khi họ ngoi lên khỏi mặt nước sau một lần lặn sâu. Sau khi chúng ta lặn ngụp quá sâu trong hàng đống dữ liệu, chúng ta thực sự cần thời gian để giảm áp lực, ngồi lại và suy nghĩ một cách thật kỹ lưỡng về những vấn đề trước mắt.
Người ta đã nói rằng “Bạn không bao giờ có quá nhiều dữ liệu”. Nhưng bằng bản năng của mình, cả bạn và tôi đều biết rằng điều đó là không đúng. Nếu bạn đã từng nhìn lên quầy bán kem đánh răng tại một cửa hàng tạp phẩm địa phương, bạn sẽ nhìn thấy vấn đề: chỉ riêng hãng Colgate thôi đã có đến 15 hay 16 loại kem đánh răng khác nhau, và hình như tất cả đều chỉ khác nhau có chút xíu về cách làm sạch răng, làm trắng răng và chống sâu răng. Rõ ràng là trong ví dụ này chúng ta đã có quá nhiều dữ liệu để “xử lý”.
Thậm chí còn khủng khiếp hơn nếu bạn xem xét quá trình mua sắm một thứ gì đó hơi mang tính kỹ thuật một chút, ví dụ như một cái điện thoại hay một cái TV mới. Việc lựa chọn thực sự là một việc tuyệt vời nhưng tuy nhiên cũng đầy kinh hoàng đối với một vài người trong chúng ta.
Bạn có muốn có một chiếc điện thoại có thể chụp ảnh, lưu trữ nhạc, lướt Internet, gửi và nhận tin nhắn, hoặc thậm chí có thể chiếu một vở kịch mới nhất? Tất cả những điều bạn cần phải biết đều có ở đó. Chỉ cần bạn mở một trong hàng ngàn trang Web hoặc nói chuyện với một chuyên gia công nghệ thân thiện ở bất kỳ một cửa hàng bán lẻ đồ điện máy nào. Có quá nhiều thứ phải biết, và chúng có thể khó lựa chọn.
(Những người bán hàng thông minh đều biết điều này, vì thế họ nhanh chóng thu hẹp những khả năng lựa chọn của bạn. Nếu bạn giới thiệu cho tôi hàng tá sản phẩm, tôi sẽ bị lẫn lộn. Nhưng nếu bạn chỉ giới thiệu cho tôi ba lựa chọn, thường sẽ chọn cái màu xanh!).
Vào đầu những năm 1970, một nhà tâm lý học đã đưa cho những người cá cược đua ngựa hàng loạt thông tin khác nhau về những loài ngựa khác nhau – báo cáo về những cuộc đua trước, sức nặng mà chúng có thể chở được, khả năng sinh sản v.v…Điều thú vị là những người này dự đoán kém chính xác hơn nhiều khi họ có đến bốn mươi thông tin so với khi họ chỉ có năm thông tin. Đúng là có nhiều, rất nhiều tình huống mà “ít tốt hơn nhiều”!
Ngày nay một mạng lưới toàn cầu kết nối tất cả mọi thứ lại với nhau. Máy móc tiếp tục nói chuyện với máy móc. Tập thể kết nối với tập thể, tất cả đều chia sẻ dữ liệu. Tuy nhiên, để có hiệu quả cao, toàn bộ các vật thể và tập thể này cần được sắp xếp lại. Một mạng lưới kinh doanh có thể không có một cấu trúc hữu hình như một tòa nhà, nhưng ở một số mặt nào đó, cần phải có một vài chỉ dẫn để mọi việc được trôi chảy theo đúng định hướng, về một mục tiêu đúng.
Một hoặc một vài người phải dùng trí khôn và suy nghĩ về định hướng và mục tiêu. Ai đó phải có một tầm nhìn về tương lai. Chỉ có dữ liệu không thôi sẽ không giúp bạn làm điều đó. Trên thực tế thì dữ liệu thường xuyên mâu thuẫn nhau bởi vì sự nhất trí tập thể thường khác với quyết định cá nhân. Trong một cuộc bầu cử quốc gia, mọi người sẽ nói một cách vui vẻ rằng họ muốn một căn nhà tiết kiệm năng lượng, tuy nhiên họ sẽ cũng sẽ vui vẻ như vậy khi xây một căn nhà to gấp ba lần căn nhà mà họ đang có.
Tôi tin vào các nghiên cứu, nhưng tôi không hi vọng các nghiên cứu sẽ mang lại cho tôi một cái gì đó to lớn hơn là một tia sáng le lói, một bức tranh không hoàn hảo về một thời khắc trong cuộc sống. Đường cong hình chuôngkhông thực sự mang đến cho tôi cách để thiết kế ra một tầm nhìn cho tương lai. Các cuộc nghiên cứu không chỉ cho chúng ta cách để hình thành nên những ước mơ tương lai bởi vì không ai biết điều đó. Nếu trong quá khứ, người làm nên xe hơi hỏi mọi người xem họ có ước mơ gì trong phương tiện đi lại, câu trả lời có thể đã là “những con ngựa chạy nhanh hơn”.
Nếu bạn muốn thất bại, đừng phí thời gian suy nghĩ. Nếu bạn muốn thành công, hãy suy nghĩ thật nhiều. Suy nghĩ là một cách đầu tư có lợi nhất vào công ty của bạn, vào sự nghiệp và cuộc sống của bạn.
Khi Steve Bennett, một “người đồng môn” của Jack Welch ở “học viện” GE, nhận nhiệm vụ làm CEO của học viện, công ty có một tập hợp mười giá trị hoạt động. Ông đã thay đổi chỉ duy nhất một từ trong tất cả mười giá trị đó. Giá trị thứ chín vốn là “suy nghĩ nhanh, hành động nhanh”. Ông đổi nó thành “Suy nghĩ thông minh, hành động nhanh”.
Và học viện vốn đã hoạt động tốt nay thậm chí còn hoạt động tốt hơn dưới sự lãnh đạo của Bennett. Bỏ thời gian để suy nghĩ thực sự là một hành động đáng giá. Như Gandhi đã từng viết “Cuộc sống có nhiều điều quan trọng hơn chứ không chỉ là làm tăng tốc độ”. Để thành công không phải chỉ cần chuyển động nhanh hơn. Tuy nhiên, để thất bại thì chỉ cần thế.
2. Dữ liệu không được xử lý có thể che giấu bản chất sự việc
Vào thời kỳ đầu của thế kỷ 20, vật lý học truyền thống đã được cách mạng hóa bởi những tiến bộ trong cơ chế định lượng. Bạn không cần phải hiểu vật lý để có thể nắm bắt được một phát hiện mang tính triết lý căn bản rằng “không thể biết hết mọi điều trên thế giới này”.
Nguyên lý về tính bất định của Heisenberg đảm bảo với chúng ta rằng chúng ta không thể chắc chắn với bất cứ điều gì chúng ta quan sát bởi vì thứ chúng ta quan sát bị ảnh hưởng bởi chính bản thân quá trình quan sát đó. Không lâu sau đó, một vài nhà vật lý học đã xem xét và kết luận rằng chúng ta cũng không thể quá tin chắc vào nguyên lý về tính bất định!
(Một số người “biết” rằng không phải Mark Twain nói những câu này. Nó được nói ra bởi Artemus Ward, Ralph Waldo Emerson, hoặc Will Rogers. Sự thật thì, tôi “biết” rằng không ai trong số đó là tác giả của những dòng này cả. Người đó là chú Vern của tôi. Tôi “biết” vậy vì tôi đã từng có mặt lúc ông nói điều đó).
Đôi khi chúng ta thấy điều chúng ta muốn thấy, đó không phải là thực tế mà chỉ là các dữ liệu khiến chúng ta tưởng rằng chúng đại diện cho thực tế. Hoặc là những dữ liệu mà chúng ta muốn chúng đại diện cho thực tế.
Có một thiên kiến tâm lý được gọi là cái bẫy của sự khẳng định (confirmation trap). Chúng ta tìm kiếm sự khẳng định cho những quan điểm mang tính định kiến hơn là tìm kiếm những lỗi sai trong những quan điểm đó.
Enron đã lừa đảo rất nhiều người, trong đó có rất nhiều người ở trong chính công ty đó. Tuy nhiên, những người trong công ty Enron bị làm rối trí bởi vì họ hoàn toàn không suy nghĩ về thứ mà họ nhìn thấy trên bảng cân đối kế toán. Họ quá háo hức mong cho những con số trên đó trở thành sự thực đến mức họ phớt lờ việc chúng hết sức vô lý và khó hiểu. Báo chí kinh doanh cũng ngu ngốc không kém. Họ cần những tin “nóng”, không nhất thiết phải là tin thật.
Và cứ thế, sự giả mạo và các chuyên gia lừa bịp ở mọi cấp độ tha hồ khai thác sự ngớ ngẩn của ngay cả kẻ được coi là uyên bác nhất trong số chúng ta. Họ hiểu đôi khi chúng ta có nhu cầu tin vào ảo tưởng thay vì thực tế.
Vào cuối những năm 1940, khi Pepsi bán giảm giá “mua một tặng một”, lãnh đạo công ty Coca-Cola đã tự lừa dối mình bằng việc hàng quý, lập báo cáo doanh số bán hàng theo thùng. Và các báo cáo doanh số theo thùng như vậy cho thấy Coke bán được nhiều thùng hơn đối thủ cạnh tranh của họ.
Vấn đề duy nhất ở đây là thùng của Coca-Cola là thùng chứa 24 chai loại 6,5 ounce trong khi thùng của Pepsilà 24 chai loại 12 ounce. Không ai trong số họ hỏi một câu hỏi đầy hiển nhiên như sau: “Nếu chúng ta bán nhiều thùng hơn, tại sao họ vẫn tiếp tục dành được khách hàng của chúng ta?”. Việc đặt ra và trả lời câu hỏi đó cuối cùng đã dẫn đến giải pháp cho Coca Cola là sử dụng loại chai lớn hơn.
Những nhà sản xuất ô tô ở công ty Detroit đã tự lừa dối mình suốt bao nhiều năm bằng cách nhìn vào doanh số bán hàng mà họ muốn thay vì suy nghĩ về bức tranh toàn cảnh của ngành công nghiệp ô tô toàn cầu. Thậm chí, họ còn tự lừa dối mình bằng cái tiêu chuẩn chất lượng của họ. Họ đưa ra một tiêu chuẩn nội bộ, áp dụng các giá trị của họ để đo lường chất lượng, và sau đó tự khen ngợi mình khi họ tiến đến gần tiêu chuẩn đó.
Trong khi đó người Nhật không đặt ra một tiêu chuẩn nào cả. Họ quan niệm: “Hãy sản xuất loại xe hơi tốt nhất có thể. Và hãy tiếp tục cải tiến cái xe đó”. Thật rõ ràng! Và thật thông minh!
Tôi trở nên hết sức thận trọng với những nghiên cứu liên quan đến Marketing và quản trị kinh doanh. Chúng đã được công nhận, nhưng tôi tin chắc rằng chúng ta thường đo lường những biến số sai và sử dụng không đúng người để đánh giá những kết quả đo lường đó.
Ví dụ cổ điển nhất cho công ty Coca-Cola là lần giới thiệu sản phẩm New Coke đáng hổ thẹn năm 1985. Trong buổi kiểm tra hương vị “mù”, trong đó những người thử đều được bịt mắt, nhấm nháp một chút sản phẩm A so với sản phẩm B và sản phẩm ngọt hơn đã chiến thắng. Điều đó đưa chúng tôi đến với kết luận sai lầm rằng sản phẩm của Coca-Cola chưa đủ ngọt.
Những buổi kiểm tra “mù” đã hoàn toàn không thể mô tả một cách đầy đủ các khía cạnh của sản phẩm Coca-Cola – toàn bộ hình ảnh cũng như khía cạnh văn hóa.
Ở Mỹ, doanh số của Pepsi lúc đó tăng rất mạnh, do đó những nhà lãnh đạo Coca-Cola và đặc biệt là lãnh đạo của những công ty gia công cố gắng tìm kiếm lý do tại sao doanh số bán hàng của Pepsi lại cao hơn của Coca-Cola trong các siêu thị. Ở Mỹ, đội ngũ quản trị Coca-Cola bắt đầu tìm kiếm lý do.
Đó không phải là vấn đề về chi phí quảng cáo hay phân phối, vậy thì lý do phải ở đâu đó. Điều đó khiến họ tập trung suy nghĩ về bản thân sản phẩm có tuổi đời gần 100 năm của họ. Các nhà nghiên cứu đưa ra câu hỏi: Liệu có thể có sự khác biệt nào có thể được xác định và chỉnh sửa không? Và do đó, hai trăm ngàn buổi thử hương vị đã được thực hiện và chứng minh cho sự nghi vấn về độ ngọt của sản phẩm.
Và tất nhiên, kết quả đã cho thấy là vấn đề hoàn toàn không phải là độ ngọt. Các dữ liệu đã che khuất thực tế. Tất cả các nghiên cứu trên thế giới không có nghĩa lý gì nếu bạn không đặt ra đúng câu hỏi cần thiết. Sự thật là chúng tôi cần phải tạo ra một cảm xúc mãnh liệt hơn trong nhãn hiệu biểu tượng. New Coke, bằng cách riêng của nó, đã giúp chúng tôi hiểu được điều đó, tuy nhiên đó là một bài học quá đắt giá.
Lập kế hoạch ngân sách cũng là một công việc phải chịu đựng quá nhiều dữ liệu. Trải qua nhiều năm, các chuyên gia về ngân sách ở trụ sở chính của Coca-Cola ở Atlanta thường chết chìm trong đống dữ liệu thô hầu như vô dụng, tuy nhiên họ vẫn tiếp tục thu thập chúng và phân tích chúng theo một số công thức nội bộ. Ví dụ, “bộ phận bán hàng từ bình chứa năm ngoái chi ra X đô-la để mua sắm vật dụng. Vì thế, bộ phận này sang năm sẽ cần X+Y, và chúng tôi sẽ lập kế hoạch dựa theo đó!”. Những người lập kế hoạch ngân sách không bao giờ nhìn được cả bức tranh toàn cảnh.
Vào cuối những năm 1960 và đầu 1970, một vài người trong số chúng tôi chuyển tới Atlanta để thành lập bộ phận Coca-Cola Food Division ở Houston. Lợi thế có được là do chúng tôi là những “người mới”, từ nơi khác đến. Chúng tôi nhìn mọi vật bằng những lăng kính khác nhau và bắt đầu vẽ ra một bức tranh lớn hơn. Chúng tôi khách quan trước mọi vấn đề và dành thời gian để suy nghĩ về toàn bộ mọi hoạt động.
Chúng tôi cũng nhìn thấy nội thất trong nhà giống như mọi người, nhưng chúng tôi biết rằng chúng tôi có thể di chuyển bộ sofa.
3. Suy nghĩ là một việc làm cần thiết.
Bỏ thời gian suy nghĩ không phải là một việc làm xa xỉ. Nó là một việc làm cần thiết. Như Goethe đã viết: “Hành động thì dễ; suy nghĩ mới khó”. Tuy nhiên, trên thực tế thì hành động thường diễn ra một theo cách riêng của nó. Chúng ta coi trọng lý lẽ, nhưng chúng ta lại là con tin của cảm xúc.
Rốt cuộc, chúng ta là những sinh vật có cảm xúc, và cảm xúc mãnh liệt của những cố gắng đặc biệt khi quả bóng đã lăn thì khó có thể dừng lại được. Có một xu hướng chung của những ước muốn tập thể trong quá trình ra quyết định trong đó mọi người quá hào hứng làm một điều gì đó cho nên những suy nghĩ trực tiếp trở nên là không thể được.
Trong lĩnh vực sát nhập và mua lại, những giao dịch hàng triệu, và thậm chí là hàng tỉ đô la đã được thực hiện và trên đà phát triển, sự cạnh tranh giữa những người tham gia lên đến đỉnh điểm, trò chơi – tất cả những hoạt động này trở thành một trò chơi – vẫn tiếp diễn, không gì có thể ngăn cản được.
Ai cũng muốn mình là người chiến thắng! Họ có thể thưởng thức hương vị của chiến thắng! Tất cả tiền ở trên bàn, tất cả những cái được cho là hợp lý phía sau giao dịch, tất cả những người liên quan – không có gì quan trọng trừ chiến thắng!
Cái tôi lớn nhất dường như lên tiếng: “Tôi muốn nó được thực hiện theo cách của tôi”! Người ta mơ trở thành tâm điểm của các cuộc họp báo và được đăng một dòng tít thật lớn trên tờ Wall Street Journal. Tất cả những điều đó thật hào nhoáng và chúng ta tự nhủ rằng giá trị của những giao dịch đó là hợp lý – ngay cả khi chúng thực ra chẳng khác gì “đếm sao trên trời”. “Thú tính” mà John Maynard Keynes đã từng viết có vẻ có sức mạnh lớn hơn mức mà các doanh nhân thừa nhận.
Hãy xem các trường hợp hợp nhất khủng khiếp đã xảy ra gần đây – Daimler và Chrysler, Tim Warner và AOL, Kmart và Sears, Quaker Oats và Snapple. Liệu những sự sáp nhập này có thực sự cần phải diễn ra không? Hoàn toàn có thể dự đoán trước nhiều kết quả không như ý, tuy nhiên mọi người đều bị cuốn theo thương vụ, và không một ai, từ cấp cao nhất trở xuống, chịu suy nghĩ về những hậu quả trực tiếp và gián tiếp có thể có.
Tất nhiên, nhiều người tham gia thương vụ cũng xem xét đến những khoản lợi trong ngắn hạn, nhưng cần phải có một ai đó tính tới những hậu quả dài hạn vì sự thịnh vượng và chân giá trị của tất cả những bên có quyền lợi liên quan trong mỗi hoạt động kinh doanh.
Trừ phi một ai đó dừng lại và suy nghĩ… chúng ta sẽ rất dễ nhiều lần mắc phải cùng một sai lầm. Và đây chắc chắn là một phương sách để thất bại. Khi gặp phải bất kỳ một thất bại nào, người ta nhìn quanh để đổ lỗi, buộc tội hoặc phạt một ai đó. Bằng cách đó, bạn không hề quay lại, dành ra một chút thời gian để phân tích thất bại của mình. Những bệnh viện tốt thường triệu tập các buổi họp bàn về bệnh tật và các trường hợp tử vong để thảo luận và rút ra những bài học từ những thất bại của chính họ.
Trường hợp của họ liên quan đến sự sống và cái chết. Tất nhiên công việc kinh doanh không đến mức nghiêm trọng như vậy. Tuy nhiên, mỗi sai lầm đều cho ta cơ hội suy nghĩ về một kỹ thuật không mấy thành công hoặc một bước marketing sai lầm, chỉ ra một cách khách quan vấn đề nằm ở chỗ nào.
Bất kỳ sự quản trị hay nhà quản trị thực sự nào cũng đều có những lúc phạm sai lầm. Nhưng nếu bạn muốn thất bại, hãy tránh đừng xem xét kỹ lưỡng những lỗi lầm của bạn và đừng phân tích nó. Bằng cách đó, bạn sẽ tiếp tục phạm lại sai lầm đó trong tương lai.
Tuy nhiên, nếu bạn vẫn còn muốn thất bại, điều bắt buộc là bạn không được bỏ thời gian ra để suy nghĩ. Hoặc, và điều này có vẻ hấp dẫn hơn, bạn hãy né tránh hầu hết tất cả mọi trách nhiệm bằng cách thuê ai đó suy nghĩ thay cho bạn…
Theo: (DONALD R.KEOUGH*)
(*) Donald R. Keough từng là một cái tên nổi bật trong giới quản trị cấp cao ở Mỹ, từng là chủ tịch của Cocacola, Columbia Pictures và nằm trong Ban điều hành những công ty hàng đầu như McDonald, Washington Post, Home Depot, Berkshire Hathaway…
Với sự nghiệp lừng lẫy trong 60 năm ở những vị trí điều hành các tập đoàn hàng đầu thế giới, Donald Keough nay đã 83 tuổi có dư trải nghiệm và sự khôn ngoan để hướng dẫn người khác làm thế nào để thành công: Muốn thành công thì trước hết hãy học cách tránh vết xe đổ của những người thất bại. Hãy học cách thất bại trước…
“10 Điều Răn Về Những Thất Bại Trong Kinh Doanh” Tác giả: Donald R. Keough. – Dịch giả: Nguyễn Thị Thu Hương. Nguyễn Dương Hiếu (Nxb Trẻ)
