(hieuhoc_hieuhoc.com) Bài học kinh doanh tuyệt vời nhất cho bạn trẻ là không có một đáp án hay công thức chung nào cho tất cả. Việc lắng nghe, đặt câu hỏi và chia sẻ sẽ giúp mỗi bạn trẻ tìm lời giải cho con đường khởi nghiệp của riêng mình, nhưng cũng đừng tin tưởng tuyệt đối vào chuyên gia hay nhà tư vấn bên ngoài.
“Biết một vài câu hỏi vẫn tốt hơn là biết hết tất cả các câu trả lời”. – James Thurber –
(*) Ở tuổi thiếu niên, trong thời gian làm việc mùa hè tại bãi chăn nuôi gia súc Sioux City, tôi quen với một vài người mua bán gia súc. Một ngày, một người trong số họ thuê tôi đi mua bò cho ông ấy. Bò được chuyển đến một lần và được chăn nuôi trong khu chăn nuôi liên hợp. Khi những con bò đã qua thời kỳ sinh sản, chúng được bán đi để giết thịt.
Đối với hầu hết những người mua bò, việc bỏ thời gian để đi lang thang hết trại này đến trại khác để mua mỗi nơi một con bò là không có lãi. Tuy nhiên, những học sinh được nghỉ hè tràn trề năng lượng như chúng tôi thì lại luôn sẵn sàng đi lòng vòng, mua 15 hoặc 20 con bò một ngày, chất đầy xe kéo và kiếm một chút đỉnh hoa hồng, cỡ 20 đô la.
Tôi trở thành một người mua bò mùa hè cho Doyle Harmon, chú của cầu thủ bóng đá nổi tiếng Michigan tên là Tommy Harmon. Sau ngày đầu tiên làm việc, ông đến và muốn xem những gì tôi đã mua được trong ngày. Hóa ra có khá nhiều con được tôi mua với mức giá quá cao. Harmon nhắc nhở tôi rằng tôi là một người buôn bán và vì tôi còn trẻ, họ thường nịnh bợ, chiều chuộng và làm tôi mất tập trung, rồi ông rút ra một tấm biểu đồ và cho tôi biết chính xác điều gì mà chúng tôi tìm kiếm khi mua một con bò. Mặc kệ người ta có nói gì đi nữa, không bao giờ được chệch ra khỏi những yêu cầu mà mình phải theo. Ông nói: “Hãy nhìn con bò, đừng nhìn người bán”.
Lời khuyên đơn giản đó đã theo tôi trong suốt những năm tôi làm kinh doanh, thậm chí cho đến tận bây giờ, trong ngành ngân hàng đầu tư. Tôi luôn luôn cố tách biệt sản phẩm ra khỏi những sự giới thiệu về nó. Điều đó nhìn bên ngoài có vẻ dễ dàng, nhưng thực tế thì không dễ chút nào. Cho dù bạn nghĩ rằng mình tinh vi, sành điệu đến thế nào, nếu bạn cho phép mình rời mắt khỏi “con bò” một chút và thay vào đó, tập trung vào người bán, bạn sẽ bị lôi kéo vào một cuộc phiêu lưu ngớ ngẩn nhất.
Tôi đã từng nói rằng nếu bạn ngừng suy nghĩ, bạn sẽ thất bại. Bạn sẽ thất bại nặng nề hơn nhiều nếu bạn để người ta nịnh bợ mình, và thế giới này có đầy rẫy những “nghệ sĩ lừa đảo” đầy quyến rũ trên tất cả mọi lĩnh vực, chuyên sử dụng việc nịnh bợ làm công cụ để bán hàng.Có vẻ không công bằng khi gọi họ là “nghệ sĩ lừa đảo”. Hầu hết bọn họ đều có vẻ chân thành khi chào hàng, cho dù họ là chuyên gia marketing, chiến lược quản trị hay những người đối tác tiềm năng. Thường thì họ có bằng cấp và tỏ ra cho bạn thấy họ có quyền quyết định tối cao trong thương vụ đó. Họ cũng được trang bị đầy đủ vũ khí: những câu trả lời chắc nịch được rút ra từ những bài giới thiệu bằng Power Point hào nhoáng. Vấn đề là chúng chỉ là những câu trả lời cho những câu hỏi sai!
“Hãy nhìn con bò, đừng nhìn người bán” là một lời khuyên hay dành cho những ai thường phải tham gia những buổi giới thiệu về tư vấn quản trị đầy hào nhoáng.
Hàng bao năm qua ở Coca-Cola, chúng tôi chứng kiến những cuộc diễu hành đến và đi của những người tự xưng là “chuyên gia”, từ cả bên trong lẫn bên ngoài công ty, và thỉnh thoảng chúng tôi vẫn bị họ thuyết phục cho dù bản năng và óc suy đoán của chúng tôi đều cảnh báo chúng tôi rằng không nên như vậy. Tuy nhiên, vì con người vốn dễ mắc sai lầm, chúng tôi cũng đã có một vài khoảnh khắc yếu đuối.
Suốt nhiều năm, các nhà tư vấn đã khuyên các lãnh đạo Coca-Cola rằng công ty cần phải đa dạng hóa. Chỉ tập trung vào ngành kinh doanh chủ yếu của công ty gồm có nước giải khát và nước trái cây sẽ không đảm bảo cho tương lai của công ty. Coca-Cola cần phải tìm những ngành kinh doanh mới tương thích nhưng khác biệt với những ngành đó. Họ đưa ra cho chúng tôi một loạt những gợi ý. Một trong số những gợi ý đó là việc mua lại một công ty sản xuất rượu vang. Nghe lời những nhà tư vấn, công ty đã mua lại một doanh nghiệp rượu vang.
Sẽ không ai phản đối nếu nói rằng bộ phận sản xuất và kinh doanh rượu vang là một mảng đầy mê hoặc. Công ty có một nhóm các nhà quản lý tài ba và họ hoạt động trong một đơn vị kinh doanh riêng biệt có tên gọi là Wine Spectrum. Đội ngũ quản trị thích thú nhìn những chai rượu vang của mình được bày khắp các bàn tiệc tối hoặc tiệc cocktail của các doanh nghiệp. Nhưng Wine Spectrum không có được sự quan tâm đầy đủ thực sự từ đội ngũ quản trị cấp cao của tập đoàn Coca-Cola. Họ chỉ coi nó giống như việc đang nuôi một con thú cưng thôi.
Vào thời điểm đó, ở độ tuổi tám mươi, Robert Woodruff vẫn có ảnh hưởng khá lớn nhưng không tham gia trực tiếp vào công việc hằng ngày của công ty. Tuy nhiên, ông quyết định dành thời gian quan tâm đến mảng kinh doanh rượu vang mà “công ty của ông” đã tham gia vào (cho đến ngày ông mất, Woodruff vẫn coi Coca-Cola là công ty của ông).
Vì thế, quý ông đáng kính này đã tập hợp bác sĩ riêng của ông cùng với một vài người bạn, dùng máy bay của công ty bay đến California. Khi trở về, ông ăn trưa với tôi và CEO Roberto Goizueta. Tôi vẫn còn nhớ những nhận định của ông như sau:
Ồ, ngành rượu vang thực sự là một ngành thú vị. Tôi đã đến California để đi thăm các vườn nho.
Hình như cũng mất đến 5 hoặc 6 năm chờ đợi cây nho lớn và bắt đầu cho quả. Trong những năm đó, bạn sẽ phải cử một vài người đến cắm trại ở đó và cầu nguyện ông trời cho thời tiết tốt để có vụ mùa bội thu. Cuối cùng, nếu mọi thứ ổn thỏa, họ bắt đầu hái quả và đưa về nhà máy. Ở đó, họ ép trái nho và cho vào trong những cái thùng bằng thép không gỉ cực lớn rồi lên men. Sau đó, rượu vang được chuyển từ những cái thùng đắt tiền này vào nhiều thùng nhỏ cũng đắt tiền không kém được sản xuất từ gỗ sồi ở Pháp. Mỗi cái thùng này có giá lên đến 50 đô la. Tiếp theo, rượu vang được giữ nhiều năm cho ngấu trong những cái thùng nhỏ đó. Trong thời gian đó, khoảng 15% rượu bị bốc hơi mất.
Tuy nhiên, ngay sau khi rượu đã ngấu một thời gian, rượu vang được đem đóng chai. Cùng thời gian đó, người ta phải đóng thuế sản xuất rượu và sau đó, các chai rượu lại được đưa cất một thời gian nữa để ngấu hơn. Bạn phải giữ những chai rượu nhiều năm, và nếu mọi thứ trong suốt quá trình đó đều ổn thỏa, bạn sẽ có được một thứ rượu vang loại tốt. Cuối cùng, bạn đem những chai rượu của mình đến những cửa hàng bán lẻ vốn đang tồn tại hàng trăm loại rượu khác nhau trên giá. Ở thời điểm đó, bạn phải cầu mong Chúa Trời phù hộ cho khách hàng sẽ chọn sản phẩm của mình giữa hàng dãy những chai rượu giống nhau đó.
Thế mà xưa nay tôi đã và đang kinh doanh trong một ngành mà ở đó việc đóng chai tiến hành vào buổi sáng và sản phẩm được bán ngay vào buổi chiều cùng ngày, tại vô số điểm bán hàng mà không có một sự cạnh tranh nào. Có vẻ như đó mới là ngành kinh doanh mà chúng ta muốn tham gia.
Woodruff nói đúng suy nghĩ của Roberto và tôi. Cho dù tất cả những nhà tư vấn có nói rằng công việc kinh doanh này hay ho đến đâu đi nữa, và cho dù sự thật thì chúng tôi đã mua lại đến 11% thị phần của ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ – một con số không nhỏ – chúng tôi vẫn quyết định xem xét một cách kỹ lưỡng hơn mảng kinh doanh này. Đầu năm 1981, chúng tôi gặp gỡ đội ngũ lãnh đạo của Wine Spectrum và ngay sau đó, chúng tôi nhận trách nhiệm lãnh đạo công ty.
Chúng tôi yêu cầu những người quản lý ở bộ phận rượu vang giả định rằng các quyết định kinh doanh mà họ đưa ra trong thời gian từ đó đến năm 1990 là hoàn hảo. Chúng tôi yêu cầu họ lập các đề án kế hoạch về doanh số và lợi nhuận rất lớn, nhưng tất nhiên là hợp lý, đồng thời báo cáo số liệu ROIC (thu nhập trên vốn đầu tư) có thể có ở năm 1990. Với các thông tin này, chúng tôi sẽ ra quyết định có nên kinh doanh hay từ bỏ ngành rượu vang. Chúng tôi đảm bảo với những người quản lý này rằng họ sẽ vẫn có chỗ làm tại Coca-Cola cho dù chúng tôi có bán bộ phận kinh doanh rượu vang đi chăng nữa.
Tất cả những người quản lý ở bộ phận kinh doanh rượu vang đi đến kết luận rằng ngay khi chúng tôi đạt được kết quả kinh doanh tốt nhất có thể, thu nhập của chúng tôi chỉ có thể bằng hoặc nhỏ hơn chi phí vốn. Điều đó khiến chúng tôi dừng lại. Liệu chúng tôi có thực sự muốn kinh doanh ngành này không?
Chúng tôi có thể làm gì với nó?
Để may mắn, bạn luôn luôn phải trả giá. Và công ty Coca-Cola đã may mắn suốt hàng năm trời. Ngay sau khi kết luận rằng chúng tôi không biết làm cách nào để kiếm được một khoản thu nhập kha khá từ ngành kinh doanh rượu vang, chúng tôi nhận được một cú điện thoại từ Seagram’s. Họ rất quan tâm đến Wine Spectrum. Và chúng tôi đã thương lượng một cách dè dặt một thương vụ và kết quả cuối cùng lại rất tốt đẹp đối với cả hai bên.
Đừng nhìn con bò, và bạn sẽ thất bại. Tôi đã từng làm thế.
Khi đội ngũ quản trị của Coca-Cola Hoa Kỳ đề xuất sản phẩm New Coke, chúng tôi đã bị thuyết phục là phải quan tâm thật kỹ lưỡng đến nó. Đây là một trường hợp mà cả Roberto và tôi đều tự cho phép mình để các nhà tư vấn và các chuyên gia thuyết phục rằng một số lượng lớn các cuộc thử hương vị được thực hiện bởi đội ngũ nghiên cứu thị trường ở Mỹ cho thấy một cơ sở vững chắc để chúng tôi chuyển sang một công thức sản xuất sản phẩm mới. Sau một vài tuần xem xét, tranh cãi và thảo luận, Roberto và tôi ủng hộ kế hoạch. Họ đã thuyết phục được chúng tôi rằng thay đổi sản phẩm sẽ là một động thái cạnh tranh thông minh.
Và mọi chuyện đã diễn ra như thế. Thêm thử nghiệm. Thêm chuyên gia. Công ty đã tập trung nhiều nhóm, thử nghiệm trên nhiều thị trường và nhiều mẫu ngẫu nhiên. Mọi kết quả đều cho thấy rằng Coca-Cola luôn luôn chiến thắng. Cả Roberto và tôi đều linh cảm thấy không nên đụng chạm vào sản phẩm đã trở thành biểu tượng di sản nước Mỹ này, tuy nhiên những bằng chứng của các chuyên gia đưa ra đã lấn át linh cảm của chúng tôi. Và quá trình ra quyết định trở thành việc thực hiện cái mà ở phần trước tôi gọi là ước muốn tập thể (group wishing).
Dù bạn thích hay không thì nó đã trở thành một quyết định tập thể bởi vì đối với nhiều người, ý tưởng này là quá hấp dẫn và quá đúng đắn. New Coke đã tập hợp được quá nhiều sự ủng hộ đến mức không ai muốn làm ngược lại. Bất chấp sự dè dặt của mình, Roberto và tôi cũng bị cuốn vào đợt sóng đẩy tới những thay đổi lớn lao này. Chúng tôi mua 100% dự án. Với những ai trong chúng tôi đã tham gia vào sự kiện chấn động trời đất này, những sự đề phòng mang tính cảm tính là rất chắc chắn.
Công ty giới thiệu sản phẩm New Coke trên khắp đất nước vào tháng tư và tháng năm năm 1985. Để thỏa mãn sự cuồng nhiệt, chúng tôi tổ chức những đoàn diễu hành cùng bóng bay và những thủ thuật khuyến mãi khác.
Và sự kiện đó diễn ra hết sức náo nhiệt. Trong lịch sử toàn thế giới, nó có thể là không quan trọng, nhưng trong thời điểm đó, nó thực sự là một sự kiện đáng được quan tâm trên toàn thế giới.
Gần như ngay sau lễ công bố, những lời phàn nàn của khách hàng làm nghẽn tất cả các đường điện thoại đến Atlanta bởi một số lượng cuộc gọi nhiều hơn bao giờ hết. Chỉ trong vòng một vài tuần, chúng tôi nhận được hơn bốn trăm ngàn bức thư và cuộc điện thoại – tất cả đều phản đối sản phẩm mới của chúng tôi. Tuy nhiên, các chuyên gia của chúng tôi thì vẫn cứ thúc giục chúng tôi tiếp tục dự án.
Có một lá thư đến từ một luật sư ở Idaho gửi đích danh cho Roberto và tôi: “Thưa các quý ông, xin hai ông làm ơn viết tên lên phía dưới lá thư này bởi vì nó sẽ ngay lập tức trở thành một tài sản quý giá. Nó mang tên của hai nhà lãnh đạo đần độn nhất trong lịch sử kinh doanh nước Mỹ”. Một bức thư như vậy quả là rất tốt cho những bài học về lòng khiêm tốn!
Những người phản đối tập trung ở cả những nơi rất xa như Seattle, nơi mà một tổ chức gọi là “Những người uống Coke cũ” của nước Mỹ đã lôi kéo được năm ngàn người cho cuộc biểu tình của họ chống lại sản phẩm New Coke. Trong Tonight Show, phát thanh viên Johnny Carson thông báo rằng bây giờ đã có những kế hoạch thay đổi bánh ngọt nhân kem Twinkies bằng cách cho thêm nhân rau bina.
Một số công ty gia công ở Mỹ của chúng tôi, những người đã từng rất hăng hái với việc thay đổi, nói với chúng tôi rằng họ không thể chơi golf được nữa bởi vì ở câu lạc bộ golf, nhiều người thường bắt chuyện và tỏ thái độ giận dữ đối với sản phẩm New Coke. Những nhân viên bán hàng của các công ty gia công này cũng từ chối đến các cửa hàng bởi ở đó, họ bị người ta xỉ vả. Người ta lái những chiếc xe tải nhỏ đến siêu thị và chất đầy sản phẩm Coca-Cola cũ lên. Mọi người phản ứng theo những cách phải nói là… quá khích!
Những chuyên gia nghiên cứu và marketing của chúng tôi thì vẫn nói rằng tất cả chỉ đơn thuần là vấn đề thời gian. New Coke sẽ là một thành công vang dội. Tất cả những lời phàn nàn đó chỉ giúp cho tên của Coke được lên báo mà thôi.
Vào cuối tháng bảy, Roberto và tôi cùng với hai bà vợ đến một nhà hàng Ý nhỏ ở ngoại vi Monaco sau một buổi họp của 25 công ty gia công lớn nhất của Coca-Cola trên thế giới. Ông chủ nhà hàng đã được ai đó thông báo rằng chúng tôi hợp tác với công ty Coca-Cola và ngay sau khi chúng tôi ngồi xuống, ông tiến đến bàn của chúng tôi, mang theo một một cái giỏ đan bọc bằng một miếng vải nhung đỏ, dùng để bỏ loại rượu vang tốt nhất. Ông nhấc tấm vải lên và trong giỏ là một chai Coca-Cola. “Đây mới là Coke thực sự”, ông tuyên bố một cách tự hào bằng thứ tiếng Anh không được chuẩn lắm, như thể đó là một loại rượu cognac quý hiếm. Vượt qua tất cả những lời tuyên bố miễn phí mà chúng tôi nhận được, giây phút đó thực sự đã thu hút sự quan tâm của chúng tôi.
Tuy nhiên người thuyết phục tôi rằng chúng tôi phải làm điều gì đó thay vì tiếp tục thực hiện kế hoạch là một bà lão 85 tuổi. Bà gọi đến công ty trong tiếng khóc từ một trại dưỡng lão ở Covina, California. Tôi vô tình đến thăm bộ phận trực điện thoại và nghe cú điện thoại đó. “Các ông đã lấy mất Coke của tôi,” bà ta nức nở.
“Bà uống Coke lần cuối là khi nào?”, tôi hỏi.
“Ồ, tôi không biết. Khoảng hai mươi, hai lăm năm trước đây”.
“Thế tại sao bà lại buồn?”, tôi hỏi.
“Này chàng trai trẻ, các cậu đang đối xử một cách ngu ngốc với tuổi trẻ của tôi và các cậu nên dừng ngay lại. Các cậu không biết là Coke có ý nghĩa như thế nào với tôi sao?”
Mọi chuyện trở nên rõ ràng như pha lê rằng chúng tôi không chỉ đơn thuần giải quyết các vấn đề khẩu vị hay là vấn đề marketing. Tất cả chuyên gia của chúng tôi và tất cả những dữ liệu của họ đều sai lệch. Nó hoàn toàn là vấn đề mang tính tâm lý sâu sắc. Một nhãn hiệu không phải được xác định bởi điều bạn hay tôi nghĩ. Nó được xác định bởi điều đã được ghi vào trong tâm trí của mỗi người tiêu dùng. Vì Coca-Cola được sử dụng bởi nhiều người ở nhiều nền văn hóa khác nhau, mỗi người xác định nó một cách khác nhau.
Kết quả cuối cùng là tôi biết rằng chúng tôi có thể bỏ ra cả gia tài mà vẫn không bao giờ thành công trong việc đưa sản phẩm New Coke thâm nhập vào thị trường Mỹ. Roberto cũng có kết luận tương tự. Người tiêu dùng Mỹ đã nói to và rõ ràng rằng: Coca-Cola là sản phẩm của họ và họ muốn có lại nó. Chúng tôi đồng ý. Tôi xuất hiện trên một chương trình TV và thông báo rằng chúng tôi sẽ sản xuất trở lại sản phẩm Coke cũ với tư cách là “Coca-Cola truyền thống”.
Phát thanh viên Peter Jenning cắt ngang chương trình TV được nhiều người ưa chuộng “Bệnh viện đa khoa” (General Hospital) để thông báo tin Coca-Cola sẽ quay trở lại với công thức sản xuất truyền thống. Mỗi mạng lưới hay chương trình phát thanh đều đem tin này ra làm tin nổi bật trên các bản tin của mình. Các tòa soạn đăng tin này với các tiêu đề chữ lớn trên các báo của mình.
Người Mỹ vui đến phát điên lên. Chúng tôi liên tục nhận hoa và những lá thư đầy lời lẽ yêu thương. Mọi chuyện kết thúc giống như một bộ phim tình cảm cổ điển của nhà đạo diễn phim nổi tiếng Frank Capra. Một công ty lớn đưa ra một quyết định nào đó, mọi người nổi loạn, công ty từ bỏ quyết định đó và trở lại, mọi người chiến thắng. Người tiêu dùng có Coca-Cola “chính hiệu” mà họ mong muốn; còn doanh số bán hàng thì tăng vọt.
Người tiêu dùng không chỉ tha thứ cho những sai lầm của chúng tôi; họ còn yêu quý chúng tôi nữa. Các chính trị gia có thể học được nhiều điều từ bài học này. Rất đáng để bạn thừa nhận lỗi lầm của mình, và thừa nhận rằng bạn không phải không bao giờ vấp ngã. Người dân Mỹ rất vị tha.
Trong khi đó, những chuyên gia đã từng đưa chúng tôi vào tình trạng này đã lên đường đi “giúp” những người khác.
Liệu có phải mọi chuyện đều diễn ra một cách đương nhiên không? Sự tinh thông của các chuyên gia đã bị bác bỏ quá nhiều lần đủ để bạn có thể nghĩ rằng họ là những kẻ quá lì lợm làm mình chán ngấy.
Philip Tetlockđã từng đánh giá nhận định của các chuyên gia về chính trị thế giới trong suốt nhiều năm. Ông viết: “Hầu hết tất cả các chuyên gia đều nghĩ rằng Đảng Cộng sản Liên Xô sẽ tồn tại vững mạnh và nắm quyền năm 1993, rằng Canada sẽ suy thoái vào khoảng năm 1997, rằng chủ nghĩa phát xít mới sẽ thắng thế ở Pretoria năm 1994, cộng đồng đồng tiền chung châu Âu (EMU) sẽ sụp đổ vào năm 1997…, rằng khủng hoảng vùng vịnhBa Tư sẽ được giải quyết trong hòa bình”. Ông nhận thấy những chuyên gia này tin tưởng rằng những dự đoán của họ 80% sẽ thành sự thật. Nhưng thực ra họ chỉ thành công khoảng 45%. Như vậy thì chẳng cần tiên đoán mà họ chỉ cần tung đồng xu cũng được.
Nhưng điều được người ta nói nhiều nhất là việc trong quá trình tiếp theo của những dự đoán này, bất chấp những bằng chứng không thể bàn cãi rằng họ đã sai, Tetlock vẫn thấy rằng không hề có dấu hiệu nào cho thấy họ mất tin tưởng ở sự hiểu biết tình hình của họ. Thay vào đó, họ đưa ra một loạt những lời bào chữa – “Tôi hầu như đã đúng – điều đó chưa xảy ra nhưng rồi nó sẽ xảy ra thôi – những yếu tố hoàn toàn bất ngờ đã xảy ra như động đất – nếu theo những số liệu mà người ta đưa cho tôi, những dự đoán của tôi là đúng”.
Vào tháng mười, tù trưởng của một bộ tộc da đỏ cho rằng mùa đông năm nay sẽ lạnh. Ông bảo mọi người trong bộ lạc đi kiếm củi để sưởi đông. Để kiểm tra lại những dự đoán của mình, ông gọi Trung tâm dự báo thời tiết quốc gia và hỏi một người làm dự báo thời tiết rằng liệu mùa đông năm nay có lạnh không. Người đó bảo: “Theo những dấu hiệu có được, chúng tôi cho rằng mùa đông năm nay sẽ lạnh”.
Theo đó, vị tù trưởng này bảo mọi người vào rừng kiếm thêm nhiều củi hơn để đề phòng. Một tuần sau, ông lại gọi lên Trung tâm dự báo thời tiết quốc gia và họ khẳng định với ông rằng sắp tới sẽ là một mùa đông rất khắc nghiệt. Ông lại yêu cầu mọi người lùng sục tìm kiếm từng mảnh gỗ vụn. Hai tuần sau đó, ông lại gọi lên Trung tâm dự báo thời tiết quốc gia một lần nữa và hỏi: “Liệu các ông có chắc rằng mùa đông này sẽ rất lạnh không?”, và nhân viên dự báo thời tiết trả lời ông rằng: “Chắc chắn thế. Người da đỏ đang tìm kiếm củi như điên ra kia kìa”.
Họ đã sai lầm, sai lầm, và tiếp tục sai lầm. Tuy nhiên, họ vẫn tiếp tục đến, lởn vởn ở trụ sở của các doanh nghiệp và cả Chính phủ, thóc mách về những nhận định chuyên môn, những dự đoán, những kỹ thuật mới hoặc những ý tưởng được tái sinh.
Hãy xem chúng điên khùng đến mức nào? Học thuyết X. Học thuyết Y. Sự hỗn loạn. Quản trị theo mục tiêu. Quản trị trong một phút. Quản trị chất lượng toàn diện. Hoạt động đạt kết quả tối đa. Trao quyền. Thu hẹp quy mô. Tăng sản lượng. Giảm sản lượng.
Còn quản trị theo ma trậnlà gì? Ở tầm hiểu biết của tôi thì nhờ nó mà một người có thể tận dụng được lợi thế của việc phải báo cáo lên ba, thậm chí là nhiều người quản lý hơn thế.
Ngay trước khi xảy ra sự sụp đổ của các công ty dot-com, tôi được nghe rất nhiều về khái niệm “burn rate”(tốc độ sử dụng vốn cổ phần). Đây là khái niệm chúng ta dùng để gọi việc chi tiêu tiền của một người khác – những khoản tiền mà họ không bao giờ có thể có lại được.
Tất cả những điều đó nghe thật vui, ngoại trừ một chuyện là sự sùng bái chuyên gia của chúng ta có thể khiến chúng ta thất bại nghiêm trọng và đôi khi là thất bại trên diện rộng.
Hãy xem xét trường hợp của John Meriwether và Quỹ Quản lý vốn dài hạn (Long Term Capital Management – LTCM).
Vào những năm 1980 đầy nóng bỏng, Meriwether là một trong số những người bị kích động nhiều nhất. Ông lãnh đạo một nhóm những người kinh doanh trái phiếu kiếm lời cho ngân hàng đầu tư Salomon Brothers. Năm 1994, ông và hai người khác, Myron Scholes và Robert Merton, những người đã từng được giải Nobel về kinh tế, thành lập LTCM, một quỹ đầu tư ít bị quản chế, được biết đến là một Quỹ đầu cơ phòng vệ (hedge fund).
Khách hàng của họ là những người cực kỳ giàu. Tuy người ta chỉ hiểu được chút ít về những lý thuyết xuất chúng của họ, nhưng người ta vẫn ngưỡng mộ chúng, bởi vì họ là những người không thể thất bại! Và trong suốt ba năm họ mang đến những điều kỳ diệu, hầu hết là những kết quả không thể tin nổi. Khoảng năm 1998, họ đã đầu tư khoảng 90 tỷ đô la, hầu hết là tiền đi vay. Tuy nhiên, không ai thấy lo lắng về điều đó. Những chuyên gia thực hiện việc đầu tư biết rõ điều họ đang làm.
Sau khi quỹ này sụp đổ, Ngân hàng Trung Ương New York đã phải can thiệp vào và tổ chức cứu trợ tài chính qua một liên minh thành lập một cách vội vàng, nhằm ngăn chặn một cuộc sụp đổ hỗn loạn có thể ảnh hưởng đến hàng ngàn tỉ đô la trong hợp đồng và làm lung lay niềm tin vào thị trường trên khắp thế giới.
Cái hệ thống xuất chúng mà ba người này đã phát minh ra và bán nó đi một cách êm xuôi thực ra chẳng có gì hơn một trò chơi roulette lớn, nhưng vì mọi người sẵn sàng đặt hết lòng tin vào các chuyên gia, cái kế hoạch ngu xuẩn của họ đã được chấp thuận bởi một số người thông thái nhất ở Wall Street.
Gần đây nhất, năm 2007, chúng ta đã chứng kiến thị trường tài chính gặp khó khăn bởi vì họ đã làm theo những mô hình thống kê đánh giá quá thấp mức độ rủi ro của việc cho vay dưới chuẩn. Và điều đó được giải thích là “sai sót của mô hình” (model error)!
Đó không phải là sai sót của mô hình. Đó là sai sót của con người. Bất kỳ ai với linh cảm của mình cũng có thể dự đoán trước rằng rất nhiều khoản tín dụng cấp cho những người không có phương tiện để trả nợ là những khoản cho vay xấu. Nhưng những thiên tài trong thế giới tài chính vẫn tiếp tục trồng những hạt đậu thần. Và mọi người đã rất sửng sốt khi cây tiền tệ không mọc lên từ những hạt đậu đó. Thật quá sức điên rồ!
Viễn cảnh hẹp của cái có vẻ là thiên tài thường là điều ngược lại với sự thông minh.
Điều này đặc biệt đúng trong việc quản trị một doanh nghiệp lớn. Quản trị là một thủ thuật, không phải là một khoa học. Hãy coi chừng những người cố gắng toán học hóa và định lượng hành vi của con người. Chúng tôi có một số nhà quản lý và tư vấn ở công ty Coca-Cola coi con người chỉ đơn thuần như những con số. Đơn giản là bạn không thể đánh số tất cả mọi thứ. Theo cách nghĩ của tôi, điều đó chính là sự thất bại của óc tưởng tượng.
Trong suốt cuộc đời mình, tôi cũng đã gặp nhiều chuyên gia cố gắng đánh giá vị trí tương đối của doanh nghiệp so với cách doanh nghiệp khác trong cùng ngành và đưa ra một kế hoạch tối đa hóa lợi nhuận dựa trên mức độ bình quân ngành. Đây là một sai lầm tệ hại bởi vì mỗi công ty trong một ngành đấu tranh để khác biệt hóa, biến mình thành một cái gì đó độc nhất, không phải là bình quân.
Không bao giờ tôi nghĩ Coca-Cola là một công ty nước giải khát. Trong tâm trí của tôi, đó đã và đang là công ty Coca-Cola. Những công ty khác không phải là “những kẻ bắt chước” như các bậc tiền bối của tôi vẫn khăng khăng gọi. Họ chỉ là những công ty không bán sản phẩm Coca-Cola.
Và cuối cùng, sau khi tôi nghe tất cả những thiên tài về marketing và tài chính từng ghé qua văn phòng của tôi, tôi nhận ra mình đồng ý với nhà kinh tế học Ludwig Von Mises: “Những con số thống kê nói cho chúng ta về những gì đã xảy ra trong một tình huống trong quá khứ và không thể lặp lại”.
Tất nhiên, tôi phải thừa nhận rằng sử dụng các chuyên gia và nhà tư vấn bên ngoài là cần thiết để xác nhận một quyết định được đưa ra bởi một nhà quản lý không tin chắc lắm vào phán quyết của mình. Tôi đã từng bị mê hoặc bởi những gì đã xảy ra ở công ty Chrysler sau cái chết của người sáng lập và lãnh đạo của họ, ông Walter P. Chrysler.
Những nhà quản lý đã không tin tưởng ở chính họ đến mức họ thậm chí đã tổ chức các buổi gọi hồn để liên hệ với Chrysler và hỏi xem ông sẽ làm gì trong một tình huống nào đó. Không có bằng chứng nào cho thấy họ đã gặp được ông ấy. Và giả sử nếu họ có may mắn gặp được ông ấy, có thể tất cả bọn họ đã bị ông ấy sa thải rồi.
Những nhà quản trị phải tham gia vào việc tái cấu trúc doanh nghiệp, vốn là hậu quả của một vụ sáp nhập hoặc thu hẹp quy mô kinh doanh, thường phải đương đầu với công việc đau lòng là sa thải nhân viên. Thay vì nói chuyện một cách trung thực và thẳng thắn với những người bị sa thải, thỉnh thoảng họ lại cố gắng đổ lỗi cho những kế hoạch kinh doanh mới được đề ra bởi những công ty tư vấn bên ngoài. Tôi thấy như vậy là cực kỳ hèn nhát.
Nếu bạn đưa một kế hoạch mới vào thực hiện, nó là đứa con của bạn. Bạn phải có trách nhiệm với nó. Và cuối cùng, nếu bạn không sẵn sàng gánh vác trách nhiệm, nếu bạn rũ bỏ thẩm quyền của mình và giao cho bên thứ ba là chuyên gia bên ngoài, bạn sẽ không bao giờ thành công trong việc thực hiện kế hoạch kinh doanh mới đó cả.
Theo: (DONALD R.KEOUGH) “10 Điều Răn Về Những Thất Bại Trong Kinh Doanh” Tác giả: Donald R. Keough. – Dịch giả: Nguyễn Thị Thu Hương. Nguyễn Dương Hiếu (Nxb Trẻ)
(*) Donald R. Keough từng là một cái tên nổi bật trong giới quản trị cấp cao ở Mỹ, từng là chủ tịch của Cocacola, Columbia Pictures và nằm trong Ban điều hành những công ty hàng đầu như McDonald, Washington Post, Home Depot, Berkshire Hathaway…
Với sự nghiệp lừng lẫy trong 60 năm ở những vị trí điều hành các tập đoàn hàng đầu thế giới, Donald Keough nay đã 83 tuổi có dư trải nghiệm và sự khôn ngoan để hướng dẫn người khác làm thế nào để thành công: Muốn thành công thì trước hết hãy học cách tránh vết xe đổ của những người thất bại. Hãy học cách thất bại trước…
